查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷


文 | 苗兆光 中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁

到底大企业的思维和方式是什么?现在,互联网、自媒体、管理圈都在讲:小企业要重机制、大企业要靠管理……诸如此类的句式很多,言之凿凿的说法也很多。

正如任正非先生所讲的,要想成为大企业,必须按照大企业的方式去思考。姜良栋如果小企业永远按照小企业的方式玩,它怎么能够成为大企业?这其中包含了一个很关键的命题,即我们怎么做到在企业小的时胡佳胤候,让它懂得大企业的方式,不因为管理方式而限制它成长为大企业。

管理是企业成长最持久的动力

要回答这个命题,离不开“以史为鉴”,去寻找传统的力量。企业管理必须创新,同时也离不开传承。

所以我研究了过去的经典,并做了梳理,得出了一个看法:现在的企业赚钱,一般赚三份钱。

一是风口利润。

你必须进入一个需求远远大于供给的市场,这时候有风口利润可赚黄泉乡大冒险。所以雷军说,企业到风口上,猪就会飞起来。企业站在风口上的时候,增长很快、赚钱也很快。多数成为大企业的企业,都是在某个时期进入了风口。我们去小米交流时,小米内部管理很乱,从进门到会议室,包括安排的对话嘉宾,基本处于无序状态。但是小米五年时间做到700个亿,足以说明它是成功的,这种成功在于借助风口力量,赚的是风口利润。

二是经营利润。 

2005年,我去红塔做顾问,当时它已经业绩下滑十年,但仍然是烟草行业的老大,盈利最高,管理效率却非常低。比如提交一份报告,珠三角的企业你上午提交,它晚上就和你沟通了。红塔的情况是,你周一给悚然候选者它提交,它说下周讨论吧,你一催,它就说着什么急,反正给钱。营销总监通知开会,让大家到红塔自己的五星级酒店等着,人齐了叫总监,结果总监说总裁有事找他,没时间开了,你们在这里打两天牌回去吧,以后再说。红塔的管理效率这么低,但是非常赚钱。

当年褚时健的厉害之处,就是做好了经营上的布局。中国最好的烟叶产在两个地方,其中一个地方就是云南。褚时健非常了解云南的土壤,所以在改革开放初期,就和当地的烟农锁定了长期的合同关系,通过“公司+农户”的方式,控制了最好的烟叶。别的烟草企业都需要从云南进烟叶。红塔在经营上的布局能够拿到关键利润,所以经营利润掩盖了管理效率的不足。

三是管理利润。

以汽车行业为例。这个行业有什么风口利润可赚吗?其实已经很稳定了,中国局部市场出现风口,长城汽车这样的企业起来了,但是大风口已经没有了。像大众、通用、丰田,品牌差不多,核心技术上相差无几,经营拼得也很难,那就只有拼管理利润。在管理上,如何让我的单车成本比你低?一辆车的价格我和你一样,但是我的成本低,我就赚钱多,这就是丰田的厉害之处。 

企业赚的三份钱里,有了风口利润,可以掩盖经营和管理十八里坡电视剧20集的不足;有了经营利润,可以掩盖管理上的不足。

利润也有层次查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷高低之分。

华为的管理能力强,它跟小米企业玩的时候,没看清楚小米的打法时,小米就很厉害;当熟悉了小米的经营套路的时候,就采用类似的打法,从而将竞争引向拼管理效率。你再怎么讲模式,讲互联网思维,它都给你变成拼成本、质量、研发速度。因为每个行业最后都要趋于稳定,最终还是要拼管理,所以说,管理是企业成长最持久的动力。

大企业的逻辑

业务标准化、人才专业化、管理职业化

我研究大企业的管理方式,而不是去研究风口。

尽管风口来了,每个企业绝不能躲它,一定要抓住,但是我一直觉得风口有运气的成分。做企业有命运的逻辑和因果的逻辑,能不能赶上风口,命运的逻辑往往起作用更大,捕捉风口是极其困难的事。

众所周知,现在大热的风口是人工智能,李开复在《人工智能》一书中讲,作为最早一批搞人工智能的工程师,当年就没有赶上风口,为什么呢?

大家知道人工智能的核心是机器能听得懂人类的语言,在语言层面上与人对话,早潜色官迹期研究思路是,工程师+语言学家,语言学家研究语言有什么规律,工程师把它变成代码落实下来。每个高科技企业都大量投入给研究队伍,但是发现识别率只是20~30%,基本上没法用。后来IBM换了一个思路,因为语言学家都被别人请走了,找不到好的语言学家,怎么办?IBM就利用统计的手段,建模,你只要一说这个语音,就把对应的词关联起来,最终建立一个模型。

李开复在微软也采用了这种模式,识别准确率提高到40%~50%,因为数据不够。最近风口来了,因为大数据来了,互联网形成了大数据。例如讯飞输入法,每个使用讯飞输入法的人,发现识别错误的字,然后改过了,就会被记录下来,形成统计数据,统计数据量越来越大,识别准确率会越来越高,智能化才真正来了。风口形成需要有很多条件,不是你能做准备的。但是第一代工程师就错过了这个风口,只查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷能望而兴叹了。

做企业同样有命运的成分,命运的逻辑我们参不透,我们只能研究因果逻辑。在互联网时代,工业时代遗留下来的大企业的方式是什么?研究因果逻辑,要去研究已经被证明的模式。

因此我就去研究大企业成长发展的逻辑,研究工业时代到底给管理、给知识、给社会文明遗留下什么,哪些变、哪些不变?其中大企业的逻辑是什么?

在工业时代,大企业遵循三个内在逻辑:业务标准化、人才专业化、管理职业化。

第一,业务标准化。

这是福特给我们的经验。

从福特汽车开始有了大企业,“大市场+大规模分销+大规模生产”,这是它在业务上的一个基本逻辑。做小市场永远做不了大企业,没有一个大企业是由一堆小市场堆起来的。大市场为大规模销售提供了条件,大刁卓中戏规模销售的另一个条件是大规模生产。因为你要扩大销售,所以在价格上要满足普遍消费者的要求。大规模生产能够降低成本,使得价格上有满足普通消费者的空间。这个业务逻辑到现在,互联网也没把它颠覆。

小米的产品线那么长,还在搞生态链,其实它的顶层逻辑上,自己做的产品还是要选择大量的、重复购买的,那些外围的产品它不会自己做。

由此可以也得出一个组织上的逻辑——业务标准化。没有标准化就没有规模化,这是工业时代留下的一个管理原理。福特所做的所有工作,是把业务标准化。它把制造一辆车变成2000多项工作,有几十项是一条腿就可以干的,有几项是没有手可以干的。标准化是规模化的基础,也是组织协作的基础。没有标准化就没有协作,无论我们将来做分布式也好、生态链也好,还是做平台+项目的组织形式也好,内部协作的方式都需要建立在标准化的基础上。

第二,人才专业化。

企业要想做大,必须资源获取简单,如果企业在做大的过程中,有某一类资源很难获得,就永远会卡着它的增长速度。

比如乐视,对资本的需求量太大了,资源获取不到的时候,模式就崩盘。资源千差万别,回到组织逻辑里面,就是人才专业化。这一条原理和第一条原理紧密联系,业务标准化,使得企业可以更简单便捷地获得专业化的人力资源,同时为大组织之间的协作打下基础。没有标准化、专业化就很难获得人才。有的企业,提拔人到中年的45岁的总经理,还犹豫再三,还要培训,还要老板扶上马走一程,这说明你的业务太复杂、人才不能专业化,成长起来就会很慢。但是在阿里这样的企业,一个85勇猛的圣灵肩垫后的33岁的人,就提拔成为淘宝的总经理,可见淘宝内部人才成长远快于传统企业。这其中暗藏着大企业的逻辑。

第三,管理职业化。

福特创造了大规模生产,但在上世纪30年代遇到了障碍。他解决了生产的标准化、人才的专业化问题,在业务出现瓶颈时,新业务却发育不出来。他限制了自己,没有解决企业家个人的障碍。

斯隆解决了这个问题,斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书乡村艳事中主要讲了两件事:一是战壕脚企业如何建立事业部,如何复制新业查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷务;二是管理怎样职业化,一个企业家怎样带着职业化的团队把业务做起来。斯隆打败福特,实质是一群人打败一个掼蛋团团转人的战争,因为管理职业化之后,组织复制简单,企业就能快速壮大发展。

工业时代遗留下来的无非就是这三条原理。互联网生态下,不用一个一个案例推敲,大量的管理还是围绕这三条来做的。

最近这几年涌现出来的大企业在本质上没有改变大企业的管理方式,也没有超越这三条原理。利润分享也好、股权激励也好、事业合伙人也好,本质上讲的是管理职业化中存在的代理问题和激励问题。你和股东不是一条心,管理权怎么给你,是要通过机制解决问题。现在的人工智能,不是在搞小订单化吗?这个方式和大规模生产的两次演进密不可分。从福特演进到丰田,丰田的精益生产解决了柔性化生产问题,把大规模的最小规模降低了。人工智能、智能化生产、工业4.0虽然进一步降低了最小规模,但其中的原理依然没有改变。

案例:华为的逻辑

中国企业一直在朝这个方向努力。

我们通过下面两张图来看华为的做法。1996年以后,在华为完成二次创业的过程中,一直沿着这个思路走,进行了三个业务过程的梳理,其实就是实现业务流程化和标准化。同时,人力资源管理的核心是实现管理职业化和人才专业化。

现在企业学习华为,开始学它的任职资格、薪酬系统,而任正非当年的讲话,一直强调的是管理职业化和人才专业化,当时华为在人力资源管理上导入的4P模式,包括职位评价系统、薪酬管理系统、职业训练体系、绩效评价系统。其根本目的是引导、刺激和训练员工走专业化路线,按照业务标准化的要求让人来满足职位要求。

图片版权:苗兆光

华为的人力资源在1998年时做完了4P,当时做得不够彻底。在以后数年里不断深化这个体系,让员工在工作模板化的基础上,培训推动+标准牵引,一步一步上台阶,从初做者到有经验者,最终一步步成长为领导者或者专家,达到职业化标准(包括资格标准和行为标准)。华为人力资源管理深化的核心是引导“专业化与职业化”。可以说,从早期引入英国任职系统,到给员工建立职业化通路,华为选择的道路,暗藏着它走向大企业的逻辑。

小企业的逻辑

服务定制化、用人灰度化、管理机制化

企业成长的道理很简单,为什么大多数企业都跨越不过去,成长不起来?

命运不佳,没有赶上风口、大市场,这是一个原因。更重要的原因是,企业赖俊健没有找到对的方式,才没有跨越过去。

当年华为所处的市场里,仅深圳市,就有18家企业跟华为一样做代理业务,这些企业现在都没有了。它们和华为处在同样的风口上,却没有实现跨越。xp1024老含对于大部分没办法跨越的小企查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷业来说,让它按照大企业的方式去做是害了它。它没有这个质地,没有市场基础。

大量的企业是小企业,小企业的管理方式是什么?大致也有三条:

第一,服务定制化。

小企业的逻辑是,客户就是上帝,我要听客户的,客户要什么我给什么,我专门给你定制,我比别家好就是我的体验好。所以能力永远是小企业的瓶颈,因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做,客户给订单,客户是衣食父母。华为请IBM提供咨询,IBM说除非你不想做大企业,否则就不能无还珠之雍正回魂条件满足客户的要求。华为引入IPD,实现业务标准化,解决的就是这个问题。

第二,用人灰度化。

小企业认为资源就是财富,所以迁就个人。发现某个人可用,可以为其量身定制福利体系,量身定制工资体系,量身设计职务、工作。小企业的这种方式,就是用人灰度化,容易导致山头主义,老板都没办法搞定。1994年华为也出过这种问题,任正非的办法是削藩,搞市场大辞职。不解决这个问题小企业永远做不大。

第三,管理机制化。

做咨询时,你跟小企业说管理必须简单,不能折腾,它一定很高兴。你说经营大于管理,它就更高兴了,就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化,不重视管理。销售用提成制,生产用计件制,研发也搞提成,等等。

机制先于管理,机制是很19ise重要的一件事,但是没有管理,就走不到大企业的水准。

管理过于简单,追求极致的简单是小企业的方式。没有机制,管理无效,我们也无法通过机制的方式协调很多事,况且在企业内部,不是什么事情都可以用机制协调。它必须借助于管理的手段推进。小企业的可能情况是,做每个事情都先考虑钱怎么分,还没琢磨明白呢,其实仗早打完了。大企业遇到事情,必须靠管理,让你做某个工作,你齐吉旭不去的话就换人。如果小企业不改变方式,就无查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷法长成大企业。

小企业想成为大企业,一定要有成长思维

小企业面临着一个悖论:管理上如果向大企业看齐,成本就会很高,但一味按照小企业的方式去做,它段智红就长不大。

如果一个小企业想做大,应该怎么做?从小企业到大企业,这个过程当中我们应该怎么办?2014年我讲过咨询中的成长思维、动态思维。前两年也在会议上讲过增长思维,以及如何用增长的思维看管理。小企业想成为大企业,一定要有成长思维。

什么叫成长思维?

首先,以未来视角,在现实当中妥协。

成长思维一定是着眼于未来的。华为在做基本法之前做考核咨询时,彭老师就给华为提了一个解决方案:废除提成制,启用业绩评价体系。1994年以后,华为就没有提成制了。当年的KPI显示,一个业务员的销售收入指标在考核查理和巧克力工厂,借条和欠条的区别,迅捷中占比不超过20%,其他多是过程性的、非财务的指标。

这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为,评价一定是基于战略的,搞提成制其实等同于降低了管理的合法性,很容易形成一种错误的认识,我完成了指标,拿我该拿的钱,没完成指标,你扣我该扣温州淘宝店主猝死事件的钱,其他事少管。当年华为基于战略做的评价体系,也不是一步建起来的,早期它的战略管理能力没那么强,到了2000年才用平衡计分卡的方式,陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向,同时基于现实的条件,一版一版地在迭代。

我们给企业做顾问时,会设计一个方案给它,但其实这个方案不是最重要的,重要的是我们要跟客户谈,未来你要达到什么状态,现在这个方案只是向现实条件妥协的状态,我们要放眼未来往前走。现在很多企业遇到的麻烦,是它把这个方案一直当成一成不变的、100年不动摇的方案。建立一种机制,搭一个平台,让别人都干,我袖手旁观还能挣大钱,这是一种理想的状态,但这个状态其实不可能存在。企d3073业有一个理想、观念,循路前行的时候,它的评价体系是不断接近那个理念的,这才是以未来视角引领现实。

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其次,以动态的视角,在滚动中迭代。

没有一成不变的方案,比如华为的价值观所推崇的奋斗者,其识别的标准是有迭代的。华为只知道理想的人才是奋斗者,但是在早期公司有今没明的时候,识别奋斗者的标准很简单:谁买公司的股权谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里就是奋斗者,就是公司的命运共同体。后来华为遇到了难题,股票值钱了,投资变成了一种福利,而不是奋斗者的象征了,新的识别标准变成了无条件加班。华为奋斗者的标准是在现实当中动态调整的。

成长思维是一种不断反思和改进的状态。

作为一个小企业,要走向未来,必须不断审视自身的管理系统,否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。从这个角度看,成长思维中包含着变革的思维。下图是我做的华为变革的系统架构,可以看出,华为强大的变革基因所推动的迭代更新。

其实在小企业的状态下,很难预见到何时能成为一个大企业,前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。但是一旦发现大的机会来了,风口来了,你提前站在那里了,怎么办?你要变革,要有走向大企业的方式。所以在我们的企业成长模型里,创业阶段到机会成长阶段,变革的要点是活下去。创业的时候其实不知道自己能成为大企业,活下去是最重要的。

不是所有企业都能够成为大企业,少部分企业遇到机会窗打开的时候,能不能在管理上适时变革,从而走向大企业?

比如华为,如果不整理它的业务,把原来小企业的习惯进行变革,它就没办法拥有今天在行业领域的地位。变革很重要,变革过程中,组织怎么保证,机制上怎么建,有没有自己的方法论、价值观、哲学基础,这些都是关键问题。变革思维要以系统为视角、专业的方法去做,即使在操作过程中专业必须向现实打一点折扣,做一点妥协,它仍然会有效地推动企业成长。

(本文作者苗兆光是中国人民大学管理学博士,华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理。界面新闻对此文有删减编辑。)

来源:华夏基石e洞察

原标题:苗兆光:小企业的逻辑与大企业的逻辑